По правде говоря, Дейв не первый менеджер, который переоценивает свои способности в этой области. Исследования показывают, что из 23 часов, которые руководители проводят на собраниях каждую неделю, в среднем восемь являются непродуктивными. Около 90% людей на собраниях предаются мечтаниям, 73% признаются, что используют время встреч для выполнения другой работы. И все же исследования, проведенные мной и другими, показывают, что руководители неизменно высоко оценивают собственные собрания — и гораздо позитивнее, чем остальные участники. Например, телефонный опрос более 1300 управляющих свидетельствует, что в то время, как 79% из них заявили, что инициированные ими совещания были максимально или очень продуктивными, только 56% сказали то же самое о собраниях, которые были проведены другими руководителями. Это очевидное доказательство позиции «Проблема не во мне». Более глубокое погружение в тему позволило понять, почему же так происходит. В исследовательской работе Джиа Джин Тонг из Пекинского университета я обнаружил, что наиболее активными участниками групповых дискуссий являются те, кто считает, что встречи проходят максимально эффективно и удовлетворительно. А кто обычно говорит больше всех? — Руководитель.
Когда руководители считают, что их совещания проходят хорошо, они менее заинтересованы в обратной связи и поиске возможностей для улучшения. Как следствие, недовольства, которые участники приводят в соцопросах (среди них — неактуальная повестка, необоснованно длительная продолжительность, отсутствие цели) сохраняются, приводят к раздражению и ослаблению вовлеченности. А связанные с этим издержки значительны. Помимо потраченного времени, которое только в Соединенных Штатах оценивается более чем в $30 млрд в год, существуют дополнительные издержки, связанные с тем, что сотрудники не работают над более важными, вдохновляющими или приносящими доход задачами. Доказано, что ослабление вовлеченности снижает все — от эффективности труда и внедрения инноваций до предоставления услуг, помощи другим и командной работе. Недавнее исследование показало, что эффект неудачного совещания может длиться часами в виде ворчания и жалоб участников встречи — явление, получившее название «синдром зацикленности совещания». В итоге руководители, которые продолжают проводить неэффективные собрания, не смогут наилучшим образом использовать потенциал участников совещания и вследствие этого столкнуться с истощением участников, снижением работоспособности и авторитета.
При возникновении таких последствий, как правило, первое, что хочется сделать — прекратить собрания вообще. Однако, несмотря на то, что в большинстве организаций проводятся собрания, которые можно легко сократить, политика полного отсутствия совещаний нереалистична и контрпродуктивна. Правильно проведенные групповые дискуссии способствуют эффективному объединению идей и мнений, а также позволяют участникам выполнять свою работу более скоординировано и побуждают к более тесному сотрудничеству. Такие совещания помогают присутствующим сформировать единое для всех понятийное поле, которое является наиболее подходящим, устойчивым и самоуправляемым, — особенно это важно в кризисные времена. Возможно, самое главное, чтобы встречи помогали установить и поддерживать консенсус, и тем самым служили фокусной точкой для сосредоточения коллективной мотивации и энергии.
Вот почему цель должна заключаться не в том, чтобы отменить все совещания, а в том, чтобы устранить неэффективные или ненужные и улучшить качество оставшихся. Чтобы сделать это, руководители должны понимать, что они делают на совещаниях хорошо, а что нет, однако большинство организаций практически не занимаются анализом недостатков и сильных сторон в этой области. Выступая на масштабной HR-конференции, я спросил присутствующих руководителей (многие из них представляли компании из списка 500 крупнейших промышленных компаний США), сколько из них включало вопросы об эффективности собраний в свои исследования вовлеченности сотрудников или вопросы о собраниях руководителей для оценки персонала по методу «360 градусов». В ответ не поднялась ни одна рука. Изучая программы адаптации, развития лидерских навыков у руководителей и совершенствования кадрового резерва во многих ведущих организациях, я обнаружил очень мало информации о передовых практиках проведения собраний, в основном встречались банальные советы, которые можно найти в любой книге «Как» (например, не забудьте иметь повестку собрания). Согласно одному из исследований, несмотря на широкое распространение собраний в современном мире, 75% опрошенных не проходили никакого даже формального обучения по проведению или участию в совещаниях.
Именно поэтому руководители должны способствовать позитивным изменениям, объективно оценивая и улучшая свои навыки проведения совещаний. И вот как это сделать.
Оценка
Проведенное собрание требует качественного анализа. Потратьте несколько минут после каждого совещания на рефлексию. Подумайте о поведении участников, динамике разговора и содержании, которое было обсуждено. Задайте себе вопрос: отвлекались ли люди? Были ли посторонние разговоры? Подумайте, кто больше остальных говорил. Вы были этим человеком? Один или два других участников? Отклонилось ли обсуждение от сути встречи? Все ли идеи и мнения выражались схожим образом? Если вы отвечаете «да» на некоторые или все эти вопросы, у вас есть проблема. Также важно отметить сильные стороны ваших встреч, такие как полная вовлеченность и конструктивная дискуссия. Что, на ваш взгляд, заряжало энергией участников? Что вы могли бы сделать на будущих встречах для еще большей вовлеченности?
В дополнение к стандартной аналитике время от времени общайтесь с участниками ваших собраний. Вы можете делать это с глазу на глаз, таким образом подчеркивая, что вы действительно хотите откровенной обратной связи, или вы можете использовать различные методы оценки мнений участников. Например, в качестве продолжения метода «360 градусов», Дейв провел трехэтапный онлайн-опрос своих коллег и подчиненных с целью дать прямые отчеты о том, что хорошо сработало на его встречах, что требовало улучшения и какие предложения были у людей.
После того, как вы обдумаете свои собственные и полученные от других отзывы, определите свои сильные и слабые стороны, создайте план по улучшению. По моему опыту, оптимальнее и полезнее всего сосредоточиться на двух областях: подготовка и фасилитация.
Подготовка
Мало кто из нас усомнится в том, что презентации, работа с клиентами и многие другие деловые операции требуют обдумывания и планирования, даже если это занимает всего несколько минут. Но люди, как правило, игнорируют эту важную практику, когда дело доходит до совещаний. Особенно это касается регулярных собраний, легко проводить их для галочки и по умолчанию использовать привычные способы ведения дел. Но когда вы управляете чужим временем, вы обязаны вкладываться в это по полной.
Прежде чем проводить встречу, заставьте себя сделать взвешенный выбор. Во-первых, точно поймите, зачем вы собираетесь, и определите свои цели, чтобы максимально подготовиться для их достижения. В рамках этого процесса вы можете попросить участников собрания предложить пункты в повестку совещания, что не только повысит актуальность, но и увеличит заинтересованность и вовлеченность. Если у вас нет четкой задачи или списка пунктов повестки, вам, скорее всего, следует отменить собрание.
Как только вы поймете, зачем вы встречаетесь, решите, кто именно должен присутствовать на совещании, чтобы достичь поставленных целей. Слишком большое количество участников могут привести к социальному бездействию (в результате чего каждый участник сокращает собственные усилия, прикрываясь «толпой»), а также к логистическим трудностям. С другой стороны, вы не хотите сильно сокращать список приглашенных, поскольку те, кого не позовут, могут почувствовать себя ущемленным. Чтобы найти правильный баланс, хорошенько обдумайте кто именно является принимающими ключевые решения лицами, лидерами мнений и заинтересованными сторонами. Удостоверьтесь, что те, кто находится вне круга, чувствуют себя вовлеченными, для этого интересуйтесь их мнением перед собранием, пообещайте поделиться с ними результатами и держать их в курсе дела. Вы также можете рассмотреть такой вариант повестки, когда участники присоединяются только к тем частям совещания, которые непосредственно относятся к их сфере деятельности.
Далее сосредоточьтесь на времени и месте. Человеческая природа заставляет придерживаться одной и той же переговорной, привычного времени и общепринятых правил проведения собрания. Но эта рутина может привести к отупению. Вместо этого находите варианты разнообразить общую картину: смените место встречи, соберитесь утром, а не днем, поэкспериментируйте с временными интервалами (например, 50 минут вместо часа) или измените расстановку мест таким образом, чтобы рядом и напротив коллеги чередовались. Для групп от двух до четырех человек можно предложить встречу в формате пешеходной прогулки. Для групп побольше попробуйте придерживаться способов, которые повышают эффективность встреч и удовлетворенность участников — например, сделайте сессию короткой (15 минут или около того), чтобы избежать дискомфорта.
Собрания, от результатов которых многое зависит, требуют более глубокой подготовки. Попробуйте использовать «предварительный отчет» (также известный как «ретроспектива из будущего»), который включает в себя возможность того, что встреча не удалась, и работу над ошибками с целью выяснения причин провала. Затем спланируйте собрание таким образом, чтобы избежать или минимизировать эти проблемы.
Возвращаясь к Дэйву, следует отметить, что его главная проблема состояла в том, что он проводил слишком много одинаковых еженедельных собраний, которые происходили независимо от того, была ли у него убедительная повестка или нет. Он проводил их на автомате, а не по необходимости. Поэтому Дейв изменил частоту и начал проводить собрания раз в две недели, а в нерабочие недели организовал то, что он называл «волшебным временем» — таймслот, в течение которого все в команде соглашались уйти в работу с головой или принять участие в незапланированной встрече в случае возникновения срочной проблемы. Это значительно сократило количество собраний, а также улучшило их качество. Вместе с тем у Дэйва было еще много работы по улучшению организации совещаний.
Фасилитация
Фасилитация начинается в тот момент, когда участники сессии входят в помещение. Поскольку люди часто воспринимают собрания как перерывы от своей «реальной работы», первая задача лидера — способствовать возникновению чувства присутствия всех участников. Есть несколько способов сделать это: встречать людей у дверей, благодарить за уделенное время, предложить легкое угощение, включить музыку, попросить людей выключить свои телефоны и ноутбуки. Также важно начать с целенаправленного вступительного заявления, объясняющего причину собрания. Обсудите достижения группы/отдельных участников или напомните собравшимся о «ценностях встречи» — предварительно согласованных правилах взаимодействия, например, возможности давать лаконичные комментарии. Такие подходы помогают людям чувствовать себя комфортно и быть готовыми активно решать поставленную задачу.
С началом официальной части совещания постарайтесь задать тон руководителя, спрашивать, вовлекать других участников, способствовать активному слушанию, выявлять затруднения и разрешать конфликты. Конечно, время от времени руководители должны предлагать свои мнения и предложения по развитию, однако ключом к эффективной фасилитации является понимание того, что, в первую очередь, вы как лидер собрания играете вспомогательную роль. Это должно подтверждаться наличием настоящего обмена мнениями — высказываясь, участники должны чувствовать себя в безопасности, и принимать на себя ответственность за результаты.
Какие же существуют методы для активного включения участников в процесс групповой дискуссии? Попробуйте четко распределить время по всем пунктам повестки собрания, чтобы понять, по каждому ли пункту обеспечивается равноправное «эфирное время». Чтобы оценить интерес к идее, попросите поднять руки или, если, по вашему мнению, анонимность для данного случая подходит больше, используйте приложение или веб-сайт для быстрого опроса участников посредством мобильных телефонов. Затем поделитесь результатами и обсудите их. Предотвратить групповое мышление поможет призыв временами к тишине, чтобы люди могли придумать свои идеи или сформировать собственное мнение до того, как выслушают чужие мысли. «Перекрестный обмен идеями», например, подразумевает, что участники спокойно размышляют и записывают свои предложения, и только потом делятся ими вслух. Исследования показывают, что такой подход дает больше возможностей для творческого мышления, чем мозговой штурм. Чтение про себя также может быть полезным. Попросив участников собрания прочитать предложения в начале про себя и только потом перейти к общему обсуждению, вы сможете улучшить понимание и сохранить новую идею — и, следовательно, заинтересованность в ней.
У Дейва были две проблемы, связанные с фасилитацией. Во-первых, требовалось увеличить количество активно вовлеченных в дискуссию людей. Для решения этого вопроса Дейв начал периодически напоминать участникам, что он хочет, чтобы все были вовлечены в диалог, и ожидает, что коллеги будут вдохновлять друг друга своим примером. Он заранее запросил идеи и мнения участников, чтобы убедиться, что соответствующие вопросы не останутся без должного внимания, и призвал, если это удобно, поделиться этими идеями с остальными. Вместе с тем Дейв попросил наиболее тихих участников не только поделиться своим мнением, но и предложить конкретные пункты повестки собрания. Также Дейв использовал язык тела, чтобы получить ответную реакцию от остальных участников, например, когда кто-то начинал доминировать в дискуссии, Дейв переводил взгляд и поворачивался к другим участникам. И когда стала наблюдаться положительная динамика, Дейв усилил собственную линию поведения, добавив к своей речи такие комментарии, как «Мне очень нравится эта дискуссия и я очень ценю вовлеченность и участие каждого. Спасибо». Чтобы подтолкнуть свою команду к более конструктивному и глубокому диалогу на собраниях, он иногда давал кому-то играть роль "адвоката дьявола". Если цель состояла в том, чтобы решить конкретную проблему, он создавал слайды в PowerPoint, где перечислял все возможные варианты, предложенные участниками группы (без привязки к их именам), и открывал слайды друг за другом в ходе группового обсуждения. Иногда Дейв также разделял обсуждение вопроса и процесс принятия решения, чтобы гарантировать, что на дискуссию не будет негативно влиять необходимость принять решение сразу на месте — подобную стратегию используют, например, в таких компаниях, как Cadbury Schweppes и Boeing.
Переоценка
Даже если руководители самостоятельно диагностируют проблемы в групповых дискуссиях и больше работают над подготовкой и процессом проведения собрания, все равно всегда найдется, что еще нужно улучшить. И так до бесконечности. В случае Дейва, после нескольких месяцев экспериментирования с тактикой, которая здесь приведена, он попросил свою группу дать еще одну откровенную обратную связь. Хорошей новостью было то, что каждый участник отметил, что собрания под руководством Дейва стали значительно лучше. Но тут обнаружилась новая проблема. Некоторые участники чувствовали, что собрания стали еще продолжительнее, чем того требовала повестка встречи; обсуждения иногда были бессвязными. Поэтому Дейв решил сократить временной регламент на 5-10 минут, чтобы сделать собрание более динамичным и акцентированным.
Интересно, что участники также вносили предложения, которые не имели ничего общего с собраниями, но были предназначены для решения проблем выстраивания процессов в отделе. Сначала Дэйв был озадачен. Но затем он понял, что, изменив способ проведения совещаний, он изменил в целом корпоративную культуру. Он показал, что, будучи лидером, ценил умение рефлексировать, учиться, проявлять гибкость, брать на себя разумные риски, не быть самодовольным и пробовать что-то новое. В ответ его сотрудники платили тем, что брали на себя ответственность и самостоятельно справлялись с решением задач.
Проведение совещаний может показаться незначительной частью работы руководителя. Но позитивные изменения в этой области могут привести к реальным выгодам для компаний в целом и их сотрудников в частности. Если ваша организация не обучает вас такому ключевому навыку, вам нужно начинать развивать его самостоятельно, используя различные методики.
Перевод статьи от Harvard Business Review: Why Your Meetings Stink—and What to Do About It
Автор статьи — Стивен Рогельберг, почетный ректор Университета Северной Каролины в городе Шарлотт; руководитель собственной организационной научной программы; и автор книги «Неожиданная наука о совещаниях: как вы можете добиться от своей команды максимальной производительности» (Oxford University Press, 2019).
О компании PowerLexis: 14 лет оказывает услуги в сфере проведения и обучения фасилитации, бизнес-коммуникаций и презентационных услуг. Компания активно развивает направление фасилитации в России, проводит тренинги с участием ведущих международных и российских фасилитаторов, а также совместно с партнерами запустила программу обучения фасилитаторов Master of Business Facilitation. Программа предполагает освоение всех аспектов профессии – инструменты, методология, подходы и стили ведения фасилитации, компетенции и этика фасилитатора, разбор реальных бизнес-кейсов, подготовка к сдаче международной сертиикации IAF CPF. Подробнее с услугами PowerLexis Вы можете ознакомиться на нашем сайте. Для получения дополнительной информации свяжитесь с нами по телефонам или по электронной почте, указанным в разделе «Контакты».