Во многих компаниях начало года — традиционное время для подведения прошлогодних итогов и формирования планов на текущий год. Разберем, как это сделать эффективно и осознанно.
Конечно, есть разные варианты как самого проведения мероприятия, так и подхода к его организации. Что касается подхода, то проводить можно с помощью приглашенного специалиста (фасилитатора) или же выбрать самостоятельное ведение и провести собственнику/генеральному директору/руководителю проектной команды. В случае самостоятельного проведения архиважно придерживаться нейтральной позиции (не оценивать, не обвинять, не поддерживать) и важно осознавать, что тот, кто выполняет роль ведущего, не сможет участвовать и привносить свое экспертное мнение и идеи наравне с участниками, поскольку его основная задача — выстроить и сконцентрироваться на процессе обсуждения. Если же ведущий планирует одновременно выступать и участником, внося в процесс свою экспертизу, нужно сразу договориться с участниками о двух ролях (нейтрального ведущего и эксперта-участника) и перемещаться понятно для участников от одной роли к другой.
Теперь о самом процессе. Рассмотрим один из фасилитационных методов подведения итогов — ретроспективу. Прелесть этой технологии в том, что она позволяет не только подвести итоги, сделать выводы, продумать рекомендации и план действий на будущее, а еще активно интегрировать каждого, кто так или иначе принимал участие в проекте, задействовать эмоциональные стороны команды и участников, зарядить батарейки и энергично стартовать в новом году.
При подготовке к проведению ретроспективы нужно:
Четко определить ее цели и задачи. Примеры: •Прояснить ситуацию внутри компании и сделать так, чтобы участники ретроспективы увидели, что они сами могут конкретными действиями влиять на изменения в своих подразделениях и компании в целом. •Оценить текущее состояние рынка: тренды, клиенты, конкуренты. •Проанализировать сильные и слабые стороны компании, понять возможности для выполнения планов, определить перечень конкурентных преимуществ. •Подвести текущие итоги проекта и определить/усовершенствовать дальнейшие действия для улучшения взаимодействия и достижения цели, успешного завершения проекта.
Определить состав участников ретроспективы. Желательно вовлечь в процесс максимальное количество сотрудников, которые будут участвовать в достижении дальнейшего результата.
Запланировать определенное количество времени. Оптимально: 2 дня (один день для сбора, второй — для анализа и выработки плана).
Выбрать место проведения. Если есть такая возможность, остановится на сторонней площадке. Это позволит высвободить больше креативности.
Четко продумать дальнейшую судьбу результатов ретроспективы (в каком формате, где и как они будут хранится, чтобы обеспечить быстрый доступ к ним сотрудникам).
Подготовить сценарий проведения. Тут важно учесть 3 этапа: открытие, основная часть, закрытие.
Открытие
Один из инструментов — использование метафорических карточек. Участники выбирают карточку, с которой ассоциируется прошедший год для компании. Этот инструмент помогает создать безопасное пространство для командного взаимодействия, поскольку часто сотрудникам бывает сложно высказываться напрямую по какой-то теме, но если попросить их выбрать метафору, то говорить становится проще.
Основная часть
Для сбора данных и знаний участников разработать шаблон. Например, подготовить фасилитационную стену/доску и сделать линию времени за год по месяцам или кварталам. Здесь каждый участник будет фиксировать, что для него было значимым в этом году (нет правильных или неправильных ответов, важно зафиксировать то, что участники считают нужным). Далее зафиксировать что происходило в это время в стране/мире. Это позволит увидеть некоторые закономерности при дальнейшем анализе.
После сбора данных перейти к анализу и поиску решений: выяснить, где тонко; что работает не так эффективно, как хотелось бы; что дает крутые результаты и нуждается в поддержке.
Затем на основе собранной информации заняться формированием плана действий на будущее. Важно четко определить дальнейшие шаги: что продолжаем делать, что начинаем делать, что изменяем, что прекращаем.
Закрытие
Классный инструмент для закрытия — метод сфокусированной беседы ОРИП. Он позволяет отделить эмоции от фактов, выйти на конструктив и снять напряжение. Каждый участник подводит итоги через 4 уровня восприятия: объективный (что знаю), рефлекторный (что чувствую), интерпретативный (как на меня это влияет), принятие решений (как поступить).